L'interno di uno stabilimento Toyota

Dopo quasi trent'anni in Toyota, Wakamatsu ha deciso di far conoscere al mondo, scrivendo ben 60 libri, il famoso sistema produttivo da cui sono state declinate le teorie del "lean thinking", o "pensiero snello".
Come testimone di una positiva applicazione del metodo è intervento al convegno, dopo il saluto da parte mia e dell'assessore regionale Elena Donazzan, Giuseppe De Mori, Industrial Director di Bottega Veneta, che proprio con Considi, ha intrapreso un percorso volto all'implementazione delle logiche del TPS. "Il servizio al cliente e la qualità dei nostri prodotti - ha osservato De Mori - non possono prescindere dal lavoro di chi quotidianamente collabora con noi. Stiamo lavorando per creare una squadra interna che sia in grado di mutuare i metodi utilizzati in Toyota qui in Bottega ma anche in tutta l'intera filiera produttiva, per il 50% costituita da artigiani vicentini. Si tratta di un progetto molto innovativo ma siamo sicuri che sia la strada giusta".
Capacità di far bene le cose e di plasmare le persone a una continua lotta agli sprechi, ricerca della qualità ottima e della soddisfazione del cliente mediante la definizione di standard, realizzazione di flussi produttivi senza interruzioni e trainati dal mercato e, non meno importante, il rispetto dell'uomo: è su tutto questo che verte il Toyota Productive System, germogliato dalle difficoltà del dopoguerra e sviluppato da Taiichi Ohno, di cui Wakamatsu è stato il delfino.
Secondo la filosofia "lean", è possibile riorganizzare la struttura aziendale orientando i propri processi, produttivi e non, alla "generazione di valore", intendendo per valore tutto ciò che viene riconosciuto come tale da clienti, lavoratori, azionisti e collettività. Un professore universitario che chiedeva ad alcuni veterani della Toyota quale fosse la vera forza della loro azienda, si sentì rispondere in questi termini: per chi ne sa poco, la forza della Toyota risiede nelle quantità limitate di scorte con cui opera; per coloro che hanno maggiori conoscenze, essa consiste nei meccanismi che favoriscono l'evidenziazione dei problemi, l'aumento della produttività, il miglioramento della qualità; per quelli che veramente se ne intendono, il segreto della forza Toyota sta nella "inquietudine" costante di coloro che si adoperano per la soluzione dei problemi rilevati.
In effetti, man mano che si migliora e si prospetta una situazione priva di problemi, il personale Toyota sembra invece nutrire ansia e preoccupazione. Si mette alla ricerca di nuovi problemi, anche apparentemente di minore importanza, certo che la maggior parte di essi (e soprattutto le loro vere cause) sono ancora nascoste. Il segreto della competitività Toyota, quindi, non è basato su metodi o tecniche particolari, ma sui principi base su cui si fonda e sulla tensione a far sempre meglio.
Certo, negli stabilimenti Toyota, come di altre aziende giapponesi, si utilizzano metodi operativi e metodologie, la filosofia viene tradotta in un approccio al business e da qui ad un modus operandi concreto. Tutto però è sempre intrinsecamente legato a una forma mentis focalizzata sul cliente e sul miglioramento continuo ("kaizen") passando a un'organizzazione che pone la persona al centro di tutto e vede nella battaglia agli sprechi la sua missione. "Dobbiamo affrontare questo momento di discontinuità - ha spiegato Fabio Cappellozza, amministratore delegato di Considi - ritornando alle origini e recuperando valori fondamentali come la centralità del cliente, l'attenzione ai costi, alla qualità e ai tempi e alla valorizzazione delle risorse umane". Le persone sono dunque la vera chiave del successo. Con loro possiamo migliorare continuamente. E anche i nostri artigiani questo lo sanno bene.
Presidente Ass. Artigiani
Confartigianato Vicenza